Une entreprise de services publics européenne était coincée dans une impasse depuis des années. Lorsque les clients avaient un problème, ils s’attendaient à une réponse rapide le jour même, y compris un service le soir et le week-end. Mais les contrats de travail des forces de terrain imposaient des limites à la planification du temps des travailleurs sur le terrain. La solution est née d’une enquête menée par le service public pour déterminer si l’un de ses employés souhaiterait travailler des heures supplémentaires à court préavis ou le soir et le week-end si on le lui demandait.
La réponse était oui : des groupes de travailleurs sur le terrain au sein des membres du syndicat s’intéressaient à la flexibilité du travail. Ces conclusions ont convaincu les syndicats d’accepter un accord global qui tienne compte des besoins des différents groupes. Le nouveau contrat a donné au service public l’adaptabilité dont il avait besoin pour offrir un service de réponse rapide et une meilleure couverture en soirée et le week-end. Le programme a profité aux clients, aux employés et à l’entreprise. De plus, en améliorant les niveaux de service, le service public est resté très compétitif, stimulant la croissance et permettant au syndicat de conserver ses membres.
La plupart des entreprises reconnaissent que tous les clients ne se ressemblent pas et proposent des propositions de valeur différentes en fonction des préférences de divers groupes. Récemment, ce service public européen et d’autres ont commencé à appliquer la même approche à leurs propres employés. En regroupant les employés en fonction de leurs besoins, certaines entreprises ont commencé à tout adapter, des conditions d’emploi aux incitations pour différents segments. Ils améliorent la performance financière, le service client et la satisfaction des employés, et réduisent les coûts.
La logique est simple : tout comme les clients ne s’intègrent pas parfaitement dans un seul groupe homogène, les employés sont motivés par différents facteurs qui sont souvent dictés par leur étape de vie ou leurs intérêts personnels. En apprenant ce qui motive chaque groupe et en proposant un programme personnalisé qui offre ce qui compte le plus, les entreprises constatent que les employés sont disposés à travailler plus efficacement et à consacrer plus de réflexion et d’attention à leur travail. Que les entreprises appliquent l’approche avec les agents des centres d’appels, les travailleurs sur le terrain ou tout autre groupe d’employés, cela peut donner des résultats positifs.
L’enquête auprès des employés qui a suscité des changements au sein de la compagnie d’électricité européenne a montré une diversité inattendue dans la façon dont les employés considéraient leur travail, ce qui les motivait et les options d’emploi qu’ils envisageraient. Par exemple, les questions sur les modèles de quarts de travail et les préférences en matière d’heures supplémentaires à court préavis ont suscité un éventail de réponses. Certains préféraient une routine de travail stable; d’autres étaient disposés à offrir des niveaux élevés de flexibilité en échange de récompenses plus importantes ; d’autres encore étaient prêts à renoncer à une partie de leur salaire en échange de la possibilité de travailler moins de jours.
Le service public a identifié plusieurs segments d’employés distincts, notamment :
Hidden Stars, qui avaient tendance à être des individus peu performants et motivés par leur carrière. Ils étaient généralement insatisfaits de leur offre d’emploi, mais ils pouvaient être motivés par une rémunération basée sur la performance.
Les employés axés sur le service étaient très performants et avides de rémunération basée sur la performance et d’heures supplémentaires, et ils étaient prêts à travailler selon des horaires de travail moins typiques en échange d’une plus grande récompense.
Les artisans expérimentés avaient la durée d’occupation la plus longue et la qualité de travail la plus élevée, mais avec un taux de travail inférieur et le plus grand nombre d’absences. Pour la plupart plus âgés que les autres employés et plus sûrs financièrement, ils étaient prêts à offrir une certaine flexibilité pour protéger leurs qualifications en matière de retraite.
L’identification de différents groupes d’intérêt a aidé l’entreprise à influencer les négociations contractuelles au point que le syndicat était disposé à inclure des pratiques de travail flexibles. L’effort de segmentation a constitué une partie importante d’un programme plus large d’amélioration des performances qui a permis une augmentation significative des scores de qualité du travail et de fidélité de la clientèle.
Booster les performances sur le terrain
En Asie, une grande entreprise de télécommunications a utilisé la même approche pour proposer différents plans d’intéressement à ses équipes sur le terrain, en plus de différents horaires de travail. En proie à des performances incohérentes sur le terrain, l’entreprise s’est engagée à augmenter sa productivité et à gagner en flexibilité pour faire face aux changements dans la demande de services. Elle avait trois objectifs : améliorer les niveaux de service, rendre sa base de coûts plus compétitive et impliquer davantage ses employés dans leur travail.
L’entreprise espérait améliorer le taux d’acceptation d’un précédent régime incitatif de rémunération au rendement qu’elle avait offert à tous les employés. À peine 5 % des employés avaient accepté ce plan, ce qui avait pour conséquence involontaire d’identifier les employés motivés par ses offres. Cela a conduit l’entreprise à effectuer une analyse plus approfondie pour identifier différents segments pour lesquels elle pourrait construire des packages d’incitations sur mesure.
Cette fois, l’entreprise a préalablement interrogé ses salariés afin de bien comprendre leurs besoins et leurs attitudes. Les résultats de cette enquête ont fourni des informations qui ont aidé l’entreprise à concevoir des propositions personnalisées pour les employés. Par exemple, certains travailleurs préféraient fortement la sécurité d’un flux de trésorerie stable, tandis que d’autres ont déclaré qu’ils accueilleraient favorablement un plan leur permettant d’augmenter leurs revenus s’ils travaillaient plus d’heures et atteignaient des objectifs de qualité, tant qu’il y avait une sécurité suffisante.
L’entreprise a conçu des structures d’emploi groupées et des programmes d’incitation pour attirer quatre segments d’employés de base, chacun étant un groupe psychographique différent. Par exemple, les travailleurs « Hungry and Ambitious », désireux de maximiser leurs revenus, pourraient opter pour un système de rémunération à la performance qui offrait un salaire relativement bas mais leur permettait d’obtenir des primes importantes pour dépasser les objectifs de performance et de qualité. Les salariés en attente de la retraite ne pouvaient travailler qu’à temps partiel tout en ayant droit à leur pension de retraite. Cette option a donné à l’entreprise une plus grande flexibilité pour gérer la volatilité de la demande.
Avant de créer ces packages, les télécommunications ont soigneusement évalué différentes courbes de paiement et effectué des tests d’élasticité pour les mesures critiques pour chaque segment. Les télécoms ont ensuite développé un programme de gestion des performances pour identifier les sous-performances. Ensuite, tout comme une entreprise de produits de consommation communiquerait différemment les propositions de valeur de ses produits à différents segments de clientèle, l’entreprise a ciblé ses messages sur chacun des groupes d’employés.
L’acceptation de l’approche par les employés a été extrêmement élevée et les résultats ont dépassé même les attentes les plus optimistes. Par exemple, avec une grande partie de leurs revenus désormais liée à la performance, les employés « Hungry and Ambitious » sont devenus plus productifs et efficaces, et le besoin de retravailler a considérablement diminué. L’entreprise a réduit ses coûts en réaffectant les employés en attente de retraite à des horaires à temps partiel. Ces employés ne pouvaient être recrutés à court préavis que lorsqu’ils étaient nécessaires. Les améliorations de la qualité et de la disponibilité ont conduit à des scores de satisfaction client plus élevés.
La segmentation a permis à l’entreprise d’augmenter de 70 % les performances des équipes sur le terrain et de réduire les coûts unitaires de 30 %. Il a également aidé les télécoms à envisager d’autres usages. Par exemple, il pourrait concentrer les efforts de formation sur les employés qui souhaitent vraiment améliorer leur productivité ou cibler les programmes de départ volontaire sur les bons employés.
Lorsqu’une autre entreprise asiatique a utilisé la segmentation, elle a appris que les membres d’un groupe, Go Getters », qui gagnaient un salaire élevé grâce à des primes de rémunération à la performance, servaient d’inspiration aux travailleurs moins motivés axés sur le style de vie. En regardant leurs collègues récolter des revenus supplémentaires pour une productivité plus élevée, ces employés sont devenus plus productifs. En outre, l’entreprise a constaté qu’elle pouvait transformer bon nombre de ses « Nesters vides » en une main-d’œuvre d’urgence à laquelle faire appel uniquement en cas de besoin. Il s’agissait de personnes qui comprenaient la technologie et possédaient les compétences professionnelles mais, du coup, ne représentaient pas un coût fixe pour l’entreprise.
Lorsqu’une entreprise prend en compte les besoins de chacun, tout le monde y gagne : les clients et les employés se sentent satisfaits et la performance financière s’améliore. C’est le pouvoir de la segmentation des employés.