Nicolas Kurtovitch

L’impact de la disruption digitale

Au cours des trente dernières années, les affaires ont considérablement évolué en raison de l’avancée numérique – jusqu’à un certain point seulement. Bien que de nombreuses pratiques, produits et services aient évolué et que quelques secteurs (comme les médias) aient déjà été fondamentalement modifiés, très peu d’entreprises ont vu leur entreprise principale perturbée. Mais cela est sur le point de changer, d’une manière qui affectera – ou devrait – affecter la technique de votre entreprise. Toutes les perturbations (numériques ou autres) se produisent à l’échelle de l’entreprise, forçant un changement substantiel de la rentabilité d’un modèle commercial dominant vers un autre. Le tout nouveau modèle propose généralement aux clients le même ou moins cher à un prix inférieur. Les entreprises attachées à l’ancien modèle commercial perdent du terrain et certaines sont contraintes de quitter l’entreprise. Les challengers qui acceptent la toute nouvelle structure commerciale en tirent profit et occupent une place dominante sur le marché. Les gagnants peuvent être de nouveaux entrants, comme Southwest Airlines dans les années 1980, Google dans les années 1990 et plus récemment Netflix et Facebook. Ils pourraient également migrer d’un autre secteur, comme Apple l’a fait lorsqu’il est passé des ordinateurs aux supports de téléphonie mobile, de sorte qu’Amazon . com effectué avec des articles ménagers. Ou il peut s’agir de grandes entreprises en place qui modifient leurs modèles commerciaux, comme GE le tente avec ses produits interentreprises à grande échelle (par exemple, son système Web commercial intégré, Predix). Les gens d’affaires s’inquiètent déjà de l’interruption depuis au moins 1997, lorsque Clayton M. Christensen a popularisé le terme dans sa réserve The Innovator’s Dilemma: When Technologies Cause Excellent Companies to échouer. Cependant, le degré de perturbation réelle de l’exploitation au cours des 15 dernières années est bien inférieur à ce à quoi vous pouvez vous attendre. Les experts de PwC ont découvert cette disparité dans un travail de recherche publié en 2017, dans lequel ils ont surveillé les 10 meilleures entreprises (par chiffre d’affaires) dans 39 secteurs importants. En règle générale, seulement 6 % de la valeur des entreprises a changé sur une période complète de 10 ans, mis à part les trois secteurs les plus volatils (logiciels et solutions Internet, informatique et biotechnologie). Même là, le chiffre n’était que de 10 pour cent. En bref, si vous déterminez l’interruption du niveau d’acquisition ou de perte de parts de marché dans les entreprises dominantes de chaque industrie, la plupart des industries n’ont pas été affectées. L’afflux actuel d’interruption est différent. Les technologies électroniques d’aujourd’hui sont d’une ampleur et d’un niveau sans précédent – similaires à l’introduction de l’énergie électrique industrielle au début du XXe siècle. L’interruption électronique est une modification de la valeur de l’industrie provoquée par les progrès des technologies de l’information et des télécommunications. (Avec cette définition, le passage aux voitures électriques ne sera pas une rupture numérique, car il est largement favorisé par les développements de la technologie de l’alimentation par batterie, mais le passage aux véhicules autonomes, rendus possibles par les systèmes numériques, l’est.) Au cours des années suivantes. , les systèmes associés à cet afflux – y compris l’intelligence synthétique, le cloud computing, le style d’interface utilisateur en ligne, l’Internet des objets, Business 4., la cyberguerre, la robotique et les statistiques de données – progresseront et amplifieront l’effet de chacun. Les objets et les processus apprendront régulièrement de leur environnement ; les marchés convergeront à un degré sans précédent. À l’instar de l’énergie électrique, le tout nouvel afflux de progrès technologiques devrait modifier un large éventail de méthodes commerciales, dans à peu près n’importe quelle industrie, et dans les entreprises interentreprises et entreprises-clients. Bien que la vitesse de la perturbation puisse être plus lente que ce que les individus prévoient, il reste suffisamment de temps pour agir – pour 3 facteurs. Initialement, seo les préparatifs de ces changements ont besoin de temps. Comme chaque fois qu’un ouragan frappe un littoral, plus vous attendez pour agir, plus vous devenez vulnérable. L’étape de basculement précise peut varier d’une entreprise à l’autre, cependant quelques fils typiques apparaîtront. Les coûts diminueront, les actifs perdront de la valeur et la volonté des consommateurs de changer leurs routines détermine le rythme du changement. Cela arrive vraiment à certains marchands à l’ancienne; leurs entreprises ne sont peut-être pas officiellement en faillite, mais l’argent qu’ils investissent dans leurs anciennes entreprises ne rapporte pas. Ils réduisent donc leurs investissements et leurs magasins se dégradent davantage. Deuxièmement, même au cours des toutes premières étapes, avant d’atteindre cette étape de basculement et de perdre leur position commerciale, les opérateurs historiques associés à d’anciennes conceptions commerciales voient souvent leur croissance se stabiliser ou décliner. Les chaînes de magasins à l’ancienne, par exemple, ont ressenti l’impact sur la valeur de leur actionnaire des années avant leur stratégie de faillite. C’est ainsi que vous permettez à vos électeurs, en particulier à vos commerçants, de savoir que vous vous préparerez à faire face à des modifications majeures. Les traders activistes les plus efficaces, comme l’ont observé nos collègues Mathias Herzog, Tom Puthiyamadam et Nils Naujok (voir page 86), sont conscients des entreprises qui sont très bien placées pour la disruption numérique. Ceux qui ne créent pas de toute évidence ce genre d’arrangements deviennent souvent des focus. Troisièmement, rappelez-vous que, bien que le rythme du changement puisse être glacial, les glaciers ne peuvent être évités. La perturbation finira par atteindre sa destination. C’était le cœur et l’âme de l’argument initial de Christensen : l’innovation de rupture est d’abord appliquée à un petit créneau peu attrayant, et il semble facile de l’ignorer. Peu à peu, il mûrit, s’améliore en qualité et en capacité, puis passe au courant dominant. Dans les premiers stades de son évolution, il peut apparaître à beaucoup de gens comme s’il ne se passait rien. Au moment où le changement se fera sentir, il semblera inattendu. Cependant, si vous avez commencé plus tôt à faire, vous serez préparé pour cela.